Mythen über Geschäftsstrategien In einer Welt der KI-Verschiebungen und des schnellen Wandels stellen sie erfahrene Teams immer noch vor ein Problem.

Sie werden wahrscheinlich auf Listen von Initiativen stoßen, die für echte Pläne gehalten werden. Das ist eine häufige Falle, vor der Roger L. Martin warnt: true Strategie ist ein integrierter Satz von Auswahlmöglichkeiten, der Kunden zum Handeln zwingt, und keine Checkliste mit Aufgaben.

Das Festhalten an bequemen Ideen verschwendet Zeit und lenkt den Fokus auf die Kunden. Jennifer Riel von IDEO U empfiehlt, Macher frühzeitig einzubeziehen, Prototypen zu entwickeln und Kreation und Aktivierung als einen Prozess zu betrachten.

In instabilen Märkten ist nicht ein perfekter Plan das Ziel, sondern das Lernen, wie man mit Menschen, Prototypen und echtem Feedback zu Produkt- und Serviceentscheidungen vorankommt. Dieser Abschnitt bietet einen Vorgeschmack auf praktische Erkenntnisse, die Ihrem Unternehmen helfen, häufige Fallstricke ohne einheitliche Handlungsanweisungen zu vermeiden.

Einleitung: Warum Mythen über Geschäftsstrategien intelligente Teams immer noch in die Irre führen

Viele Gruppen verwechseln viel Arbeit mit sinnvoller Führung. Dieses Muster zeigt sich, wenn Teams langfristige Pläne erstellen, die in einem volatilen Markt schnell veralten.

Der heutige Kontext: Unsicherheit, KI-Veränderungen und schnellere Marktzyklen

Die Einführung von KI, verkürzte Produktzyklen und wechselnde Signale machen statische Planungen anfällig. Pläne, die in einem Quartal erstellt wurden, können sich im nächsten Quartal bereits veraltet anfühlen.

Was Sie lernen werden: Klare Wahrheiten, die Sie ohne riskante Wetten anwenden können

Dieser Abschnitt bietet eine praktische Vorgehensweise, die Sie in Ihrem Unternehmen umsetzen können. Sie finden einfache Tools, kleine Experimente und Möglichkeiten, die Personen einzubeziehen, die handeln müssen.

• Warum isolierte Planung das Handeln verlangsamt: Kleine Gruppen übergeben Pläne an Teams und die Ausführung wird unterbrochen.
• Warum die Kundenrealität wichtig ist: Anforderungen und Kanäle ändern sich von Monat zu Monat, daher sind Tests besser als Vermutungen.
• Was Führungskräfte tun sollten: Bringen Sie die Menschen frühzeitig in Einklang, gestalten Sie den Prozess so, dass die Macher einbezogen werden, und behandeln Sie Entscheidungen als gelebte Praxis.

„Bei der Strategie geht es um Entscheidungen, die Kunden überzeugen, nicht um Checklisten.“

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Ergebnis: Klarere Auswahlmöglichkeiten und schnelleres Feedback, wodurch Zeitverschwendung und Nacharbeit reduziert werden. Verwenden Sie, was zu Ihrem Kontext passt. Diese Anleitung ist lehrreich, nicht vorschreibend.

Mythen über Geschäftsstrategien entlarvt: Die Liste der schädlichsten Überzeugungen

Eine Wand voller Initiativen kann beruhigend wirken, selbst wenn sie unklare Entscheidungen verbirgt. Nachfolgend finden Sie gängige Mythen, jeweils gepaart mit einer praktischen Wahrheit, die Sie in Ihrer Arbeit testen können.

Mythos: Eine Liste von Initiativen ist eine Strategie – Wahrheit: Entscheidungen, die Kunden bewegen

Die Liste nennt Aktionen, sagt aber selten, wo man spielen oder wie man gewinnen kann. Martin fordert Sie auf, die wenigen Auswahlmöglichkeiten zu definieren, die Kunden zum Handeln bewegen.

Mythos: Sie können beweisen, dass Ihr Plan richtig ist – Wahrheit: Treffen Sie fundierte Entscheidungen

Hören Sie auf, nach Beweisen zu suchen. Führen Sie kleine Pilotprojekte durch, messen Sie die Auswirkungen und aktualisieren Sie die Projekte, sobald Beweise auftauchen.

Mythos: Strategie ist ein Nullsummenspiel – Wahrheit: Positivsummenpositionierung

Wählen Sie unterschiedliche Wertbereiche aus, damit mehrere Unternehmen erfolgreich sein und gleichzeitig unterschiedliche Kunden gut bedienen können.

Mythos: Schöpfung geschieht nur an der Spitze – Wahrheit: Verschachtelte Entscheidungen sind wichtig

Jedes Team geht Kompromisse ein. Behandeln Sie lokale Entscheidungen als Strategie auf ihrer Ebene.

Mythos: Allein denken gewinnt – Wahrheit: Mit Prototypen arbeiten

Das Beispiel der Riel-Bank zeigt, dass visuelle Darstellungen und frühe Tests aus halbherzigen Plänen Entscheidungen machen, die die Menschen umsetzen können.

„Bei der Strategie geht es um Entscheidungen, die Kunden überzeugen, nicht um Checklisten.“

Vom Plan zur Entscheidung: Praktische Wege zur Entwicklung einer echten Strategie

Der Übergang von Listen zu Auswahlmöglichkeiten beginnt mit der Festlegung eines einzelnen Kundenbedarfs, den Sie erfüllen können. Beginnen Sie mit den Kunden: Nennen Sie das Segment, den Anlass und den Bedarf, den Ihr Produkt erfüllt.

Wo man spielt und wie man gewinnt

Nutzen Sie Martins Spielprinzip. Definieren Sie klar, wo gespielt werden soll (Segment, Kanal, Geografie) und wie Sie gewinnen (Vorteil, Erfahrung). Halten Sie die Auswahlmöglichkeiten klein, damit die Teams handeln können.

Stresstest-Auswahl

Generieren Sie konkurrierende Hypothesen. Führen Sie eine Vorabanalyse durch: Stellen Sie sich einen Fehler vor, listen Sie die Ursachen auf und entwerfen Sie anschließend einfache Tests für die riskantesten Annahmen.

Beispiel: Kundenerfahrungen im Bankgeschäft

In einer US-Bank verwandelte Riels Team Optionen in visuelle Customer Journeys. Das machte abstrakte Planung greifbar und beschleunigte das Feedback. Pilotprojekte sollten klein sein, Zeit und Kosten begrenzen und im Voraus entscheiden, was bei ausbleibenden Ergebnissen gestoppt und was bei starken Signalen skaliert wird.

„Treffen Sie Entscheidungen, die Sie schnell testen und aus denen Sie lernen können.“

Aktivierende Strategie: Machen Sie sie menschlich, sichtbar und iterativ

Wenn Sie die Aktivierung in die Erstellung integrieren, werden Pläne nicht mehr nur in Foliensätzen gespeichert, sondern entstehen zu Erlebnissen. Betrachten Sie die Arbeit als einen kontinuierlichen Prozess, der Entscheidungen mit den Menschen verknüpft, die sie umsetzen.

Gestalten Sie die Reise: Erstellung und Aktivierung sind ein Prozess

Planen Sie Aktivierungsschritte, während Sie Auswahlmöglichkeiten entwerfen. Planen Sie Übergaben, sichtbare Meilensteine und die einfachsten Tests, die Sie durchführen können. So bleibt die Gruppe auf dem Laufenden und Überraschungen werden vermieden.

Macher frühzeitig einbeziehen: Schnellere Umsetzung

Laden Sie Ingenieure, Vertriebsmitarbeiter und Mitarbeiter aus der Praxis zu Designsitzungen ein. Ihre Beiträge offenbaren Einschränkungen und Lösungen, die auf Folien nicht zu sehen sind.

Prototyping der Erfahrung: Mock-ups, Blaupausen und Shadowing

Erstellen Sie Low-Fidelity-Modelle, Service-Blueprints und beobachten Sie echte Benutzer. Prototypen verwandeln abstrakte Wörter in eine produktähnliche Erfahrung, die Sie testen und von der Sie lernen können.

Entscheidungsrechte festlegen: Wer entscheidet, wer trägt bei, wer informiert

Halten Sie den Kreis der Entscheidungsbefugnisse klein und übersichtlich. Benennen Sie, wer entscheidet, wer Input gibt und wer informiert wird. Einfache Checklisten und visuelle Artefakte helfen den Mitarbeitern, schnell zu handeln.

• Kurze Zyklen: Überprüfen Sie die Ergebnisse häufig, damit das Unternehmen in Wochen und nicht in Quartalen lernt.
• Feedback-Kanäle: Nutzen Sie Sprechstunden und Betagruppen, um herauszufinden, was beim Handeln hilft oder was es blockiert.
• Mit gutem Beispiel vorangehen: Führungskräfte nehmen an Überprüfungen teil und beseitigen Hindernisse schnell.

„Designerstellung und -aktivierung als eine Reise.“

Entscheiden unter Unsicherheit: Vertrauen aufbauen, nicht falsche Sicherheit

Sie gewinnen echte Zugkraft, indem Sie Annahmen in Tests umwandeln, die zeitnahe Beweise liefern. Akzeptieren Sie, dass Sie nicht hundertprozentig sicher sein können. Streben Sie stattdessen nach fundiertem Vertrauen, damit Ihr Team gezielte Schritte unternehmen kann.

Lernschleifen: Definieren Sie überprüfbare Annahmen, Metriken und Schwellenwerte

Schreiben Sie Ihre riskantesten Annahmen und wandeln Sie jedes in einen eindeutigen Test um. Fügen Sie eine Metrik und einen Bestehens-/Nichtbestehensschwellenwert hinzu, bevor Sie mehr Zeit oder Geld investieren.

Wettportfolio: Kleine, mittlere und skalierbare Wetten zur Risikobegrenzung

Nutzen Sie einen Mix aus verschiedenen Wetten, um Lernen und Präsenz in Einklang zu bringen. Setzen Sie viele kleine Wetten, um schnell zu lernen, einige mittlere Wetten, um aufzubauen, und reservieren Sie größere Wetten für starke Signale von Kunden und dem Markt.

• Legen Sie den Rhythmus im Voraus fest: Wöchentliche oder zweiwöchentliche Überprüfungen halten den Prozess in Gang.
• Halten Sie die Tests leichtgewichtig: Versenden Sie einen minimalen Produktausschnitt oder einen einfachen Angebotstest.
• Treffen Sie klare Entscheidungen: Fahren Sie fort, schwenken Sie um oder stoppen Sie auf der Grundlage von Schwellenwerten.
• Verfolgen Sie das Vertrauen, nicht nur die Ergebnisse, und zeichnen Sie auf, wie Beweise Ihre Überzeugung verändern.
• Beziehen Sie die Personen mit ein, die für die einzelnen Schritte verantwortlich sind, damit die Beweise schnell fließen und Blockaden schnell beseitigt werden.

„Streben Sie nach genügend Selbstvertrauen, um den nächsten Schritt sicher zu machen, und nicht nach einem falschen Gefühl der Sicherheit.“

Mitarbeiter und Führung: Strategie als unternehmensweite Fähigkeit

Ihre Organisation gewinnt an Geschwindigkeit, wenn Vorstellungskraft messbare Experimente leitet. Diese Mischung aus kreativer Absicht und Beweisen macht die Planung zur täglichen Praxis für Ihre Teams.

Wechsel von der reinen Analytik zur Vorstellungskraft plus Beweise

Große Strategen wie Steve Jobs verbanden Visionen mit Tests. Roger L. Martin hingegen fordert Vorstellungskraft, um eine Zukunft zu entwerfen, die durch Daten nicht vollständig bewiesen werden kann.

Praktischer Schritt: Bitten Sie die Führungskräfte, jedes Quartal ein Schnellexperiment zu sponsern, das eine mutige Idee mit einer klaren Messgröße und einem kurzen Zeitrahmen verbindet.

Gemeinsame Verantwortung: Jede Rolle gestaltet täglich Entscheidungen

Jennifer Riel erinnert Sie daran, dass Mitarbeiter auf allen Ebenen Kompromisse eingehen. Geben Sie anderen einfache Tools an die Hand, damit sie Verbesserungen entwickeln und testen können.

• Schulen Sie kleine funktionsübergreifende Gruppen, um Kundenentscheidungen zu skizzieren und einwöchige Tests durchzuführen.
• Geben Sie klare Entscheidungsrechte, damit jede Organisationseinheit weiß, wann sie handeln muss.
• Erkennen Sie Teams, die einen Weg abbrechen, wenn die Beweise schwach sind.

Kommunikation, die Kontext schafft, keine Vorschriften

Tauschen Sie Befehle gegen Kontext aus: Erklären Sie das Warum, den Kunden und die Kompromisse. So erkennen die Mitarbeiter, wie ihre Arbeit ins Ganze passt.

Richten Sie einfache Foren ein, in denen eine kleine Gruppe Optionen testen und Abhängigkeiten frühzeitig erkennen kann. Machen Sie es zur Selbstverständlichkeit, andere um Hilfe zu bitten und Ihre Erkenntnisse zu teilen.

„Laden Sie unterschiedliche Ansichten und praktische Experimente ein, um dem Mythos entgegenzuwirken, dass allein die Analyse den Sieg davonträgt.“

Abschluss

Schließen Sie mit Auswahlmöglichkeiten ab, die Sie in Ihrem Unternehmen demonstrieren, testen und verbessern können.

Verwerfen Sie den alten Mythos, dass langfristige Pläne Sicherheit garantieren. Martin und Riel fordern Sie auf, integrierte Entscheidungen zu treffen, die Kunden überzeugen, und sie mit Prototypen und geteiltem Eigentum zu aktivieren.

Wählen Sie in der Praxis einen in Ihrem Unternehmen verbreiteten Mythos aus und führen Sie dieses Mal ein kleines Teamexperiment durch, um schnell zu lernen. Setzen Sie die Richtung in sichtbare Artefakte um, benennen Sie Entscheidungsbefugnisse und ziehen Sie schwache Wetten ohne Schuldzuweisungen zurück.

Wenn Sie Hilfe benötigen, nehmen Sie sich einen kurzen Kurs oder finden Sie einen Mentor. Lesen Sie die Top 10 Mythen Artikel, teilen Sie zwei interne Artikel und legen Sie dann einen Termin fest, um das Gelernte als Gruppe zu wiederholen.