Lista de verificación de liderazgo Te ofrece un punto de partida claro para tu primer rol de liderazgo en 2025. Se basa en el trabajo de Michael Useem y la práctica de Wharton School para ofrecerte pasos prácticos y orientados a la misión que puedes poner en práctica de inmediato. Recibirás una breve guía para momentos difíciles y rutinas sencillas para el trabajo diario.

Utilice esta guía como una lista de verificación compacta para líderes que puede consultar antes de una reunión o decisión. Vincula los principios esenciales con casos reales y con ideas de formación ejecutiva de Wharton. Conocerá los errores y tropiezos de empresas como IBM y AIG para ayudarle a detectar trampas comunes.

Intentar Experimenta con pequeños ejemplos, consulta con mentores y adapta cada idea a tu contexto. Las perspectivas de gestión de profesores y las lecciones para ejecutivos de Wharton son herramientas que puedes poner a prueba esta semana. Mantenerse ético, práctico y centrado en el desempeño sustentable.

Introducción

Comienza tu trayectoria como gerente con prácticas sencillas y repetibles que enfocan el esfuerzo donde más importa. Este enfoque te ayuda a generar claridad rápidamente y a comprender qué necesita cambiar sin comprometerte demasiado.

En 2025, nos enfrentaremos a equipos híbridos, una rápida adopción de IA y nuevos hábitos de consumo. La Lista de Verificación del Líder de Wharton destaca la claridad de visión, la acción decisiva, la comunicación persuasiva, la interacción con el personal de primera línea y el carácter. Estos principios ayudaron a ITT durante la transición de Denise Ramos y guiaron a IBM, bajo la dirección de Virginia Rometty, en importantes adquisiciones.

Mantenga un plan corto y objetivos mensuales. Para que puedas probar suposiciones y adaptarte. Los mercados cambian rápidamente y el cambio de liderazgo es común; te beneficiarás más de indicaciones claras que de teorías extensas.

• Adapte las acciones a corto plazo a horizontes más largos para que su equipo vea el progreso.
• Alinear recursos limitados a los resultados de mayor impacto.
• Convierta los grandes principios en pequeñas rutinas que un director o gerente primerizo puede intentar esta semana.

Esta guía le ofrece un lenguaje práctico y ejemplos, no garantías. Utilice lo que se adapte a su empresa y a su función, y luego repita el proceso a medida que aprende.

Visión y estrategia que la gente pueda ver

Cuando tu equipo puede ver el final del juego, las decisiones se vuelven más simples y rápidas. Empieza con una visión de una página que describa el resultado, su importancia y plazos como 30, 90 y 730 días. Así, las personas verán el destino y los pasos a seguir.

Utilice las cinco W para probar su plan. Pregunte quién es responsable de cada hito, qué alcance incluye, cuándo se entregan los resultados, dónde se realizan las transferencias y por qué esta ruta supera a las alternativas. Esto agudiza el pensamiento estratégico y expone suposiciones erróneas antes de invertir.

Traduzca el plan en objetivos claros que se ajusten a sus habilidades y capacidades actuales. Tenga en cuenta las limitaciones estrictas, como el presupuesto, las herramientas o las regulaciones, para no comprometerse en exceso.

• Elija dos señales para observar, por ejemplo, la adopción del cliente y el tiempo del ciclo.
• Mantenga un lenguaje sencillo y adapte los flujos de trabajo a los resultados que interesan a las personas.
• Revise la visión mensualmente: qué sigue siendo cierto, qué cambió y las próximas decisiones.

Busque guías de estrategias de empresas similares, pero adapte en lugar de copiar. Redacte los objetivos en oraciones de una sola línea que la gente pueda leer en 10 segundos. Vincule esos objetivos con acciones semanales para que la estrategia se refleje en calendarios, no solo en diapositivas.

Decisiones, acción y disciplina de riesgo

Cuando las decisiones importan, combine una predisposición a la acción con límites de riesgo claros. Utilice pruebas y reglas rápidas para aprender sin comprometerse demasiado. Wharton le insta a "Tomar las riendas" y a moderar el optimismo con controles estructurados.

Actuar con decisión y con una tendencia hacia la acción

Establezca un valor predeterminado para decidir en la información ~70%. Luego, avance en pasos pequeños y reversibles. Indique qué sucederá después y cuándo. Esto elimina la ambigüedad y agiliza la coordinación.

Reducir el optimismo excesivo y gestionar el riesgo de caídas

Redacte un análisis preliminar de un párrafo antes de los grandes lanzamientos. Enumere las cinco principales causas de fracaso y añada contramedidas.

• Realice un seguimiento de dos riesgos negativos y uno positivo para las decisiones principales.
• Mantenga los riesgos en una sola página y actualícela semanalmente.
• Utilice un registro de decisiones con fecha, opciones, camino elegido y justificación.

Utilice pre-mortems y desencadenadores de decisiones

Define desencadenantes simples: «Si la conversión cae por debajo de X durante dos semanas, pausa el gasto». Pide a un compañero que se muestre escéptico durante 15 minutos antes de comprometer recursos. Define un límite de tiempo para los debates y luego vuelve a analizarlos cuando lleguen nuevos datos.

La acción práctica y ética mantiene estable a su equipo. Aplique estos pasos y desarrolle el pensamiento colectivo para que su empresa evite retrasos costosos como algunos casos históricos en AIG.

Comunicar para ser recordado, no sólo escuchado

Decir menos, significar más: así es como se logra que las actualizaciones sean recordadas por la gente. Intente ofrecer un mensaje claro, una historia breve y una solicitud concreta en cada actualización para que la gente se quede con el mensaje y el siguiente paso.

Sea claro, conciso y coherente en todos los canales.

Use palabras sencillas y elementos visuales sencillos para que todos los departamentos de la empresa puedan seguirlos y actuar. Mantenga listas de verificación breves para correos electrónicos, reuniones y encuentros individuales para mantener un tono y una estructura consistentes.

Persuadir éticamente con evidencia y narrativa

Acompañe los datos con una breve historia que muestre al cliente, al equipo y el resultado. Explique por qué eligió un camino y qué concesiones aceptó para generar confianza sin compartir demasiado.

Honre la sala: escuche, apoye y resuma

Comience escuchando. Mencione las inquietudes que escuchó y resuma los acuerdos y las preguntas abiertas antes de cerrar.

• Pídale a una persona que repita el plan con sus propias palabras para comprobar que esté claro.
• Agradezca a quienes plantearon cuestiones difíciles y señale lo que cambió gracias a sus aportes.
• Cierre con un propietario claro y una fecha límite para que la sala salga sabiendo quién hace qué a continuación.

Practica estos hábitos hasta que se conviertan en reflejos. Como líder, su forma de hablar establece hábitos para los demás y ayuda a que la estrategia llegue a las personas que deben actuar.

Motivar a las personas y generar compromiso

Motivar a su gente comienza con roles claros y señales diarias que muestren por qué el trabajo es importante. Asocie las fortalezas con los resultados del rol y elimine las tareas que consumen energía. Pequeños cambios en este aspecto impulsan el compromiso rápidamente.

Alinear las fortalezas con los roles y objetivos

Enumere las dos habilidades principales de cada persona. Luego, vincúlelas con un resultado claro. Elimine o reasigne el trabajo que no se ajuste a sus necesidades.

• Establezca un objetivo de aprendizaje y un objetivo de rendimiento por persona.
• Documente las expectativas del rol en una página para que los objetivos sean visibles y justos.
• Utilice el reconocimiento entre pares para reforzar acciones útiles en todos los equipos y empresas.

Conectar el trabajo diario con los valores y la misión

Relaciona el trabajo semanal con la misión en una sola frase para que el equipo encuentre el significado. Comparte dos historias de clientes cada mes para hacer realidad el propósito de la empresa.

En las reuniones individuales, pregunte qué es lo que agota y lo que energiza a cada persona. Luego, elimine los obstáculos y proteja el esfuerzo sostenible. Recompense los comportamientos, no solo las métricas, para que las personas aprendan qué significa "bueno".

Manténgase cerca de las líneas del frente y lidere el cambio

Acostúmbrese a visitar la línea para ver qué facilita y qué dificulta la entrega. El tiempo cerca de las operaciones mantiene su estrategia sólida y su credibilidad intacta.

Abrace las líneas del frente para mantener el contexto fresco

Dedica una hora a la semana a la atención al cliente. Escucha, observa los flujos de trabajo y pregunta qué ralentiza y acelera la entrega.

Observe una llamada de soporte o una demostración de ventas mensualmente. Ver interacciones reales le permite a su empresa tomar decisiones realistas.

Gestión práctica del cambio con Nano Tools

Utilice una herramienta nanométrica como una plantilla de experimento de dos semanas. Defina una hipótesis, una métrica clara y un plan de recuperación.

• Comience con una victoria visible y de bajo riesgo para generar impulso en toda la empresa.
• Publicar una carta de cambio de una página que registre el propósito, el alcance, las partes interesadas y los derechos de decisión.
• Realice reuniones semanales que se centren en los bloqueadores y los próximos pasos, no en el teatro del status.

Comparte resultados rápidamente. Publica lo que funcionó y lo que no para que los equipos aprendan juntos. Invita a los líderes de herramientas de funciones adyacentes a diseñar soluciones en conjunto y facilitar las transferencias.

Cerrar el círculo: Regresar a la línea de producción para verificar que el cambio haya mejorado el tiempo de ciclo o la calidad en la práctica. Esta verificación final garantiza la honestidad y eficacia de la gestión de cambios.

Fomente el liderazgo en los demás y diversifique su equipo superior

Ayude a otros a avanzar brindándoles resultados que puedan poseer y las medidas de seguridad necesarias para mantenerse seguros. Delegar autoridad para obtener resultados, no sólo tareas, para que las personas aprendan a decidir y asumir las consecuencias.

Comience con un mapa simple de derechos de decisión. Indica quién decide, quién aporta y quién recibe la información. Publicar esto reduce los cuellos de botella y aclara las expectativas.

• Asignar a dos sucesores potenciales tareas desafiantes con criterios de éxito claros y capacitación.
• Como director, realice evaluaciones de talento trimestrales para realizar un seguimiento del crecimiento y la preparación para los puestos.
• Invitar a las personas en ascenso a presentar actualizaciones de estrategia para que practiquen su influencia en entornos seguros.

Crea listas diversas para los puestos más importantes para que tu equipo cubra las deficiencias y mejore su criterio. Asocia a los líderes emergentes con mentores de toda la empresa para ampliar redes e intercambiar ideas.

Medir la inclusión Monitoreando el tiempo dedicado a las conferencias, los patrocinadores y quién recibe trabajo exigente, no solo las contrataciones. Rote la facilitación y las lecturas previas a la toma de decisiones para que otros adquieran experiencia y se desarrolle un sentido de pertenencia compartido.

Relaciones, carácter y confianza bajo presión

La forma en que actúas en momentos difíciles moldea la confianza del equipo más que cualquier memorando. Crea un mapa sencillo de quiénes son importantes en sentido vertical, horizontal y vertical. Anota las prioridades de cada persona y cómo le gusta recibir las noticias.

Honre a la sala: llegue preparado, esté presente y cumpla sus promesas. Comparta el contexto con anticipación para que las sorpresas sean menos frecuentes y la confianza crezca.

Transmitir carácter a través de un comportamiento consistente

Escribe un breve código personal: tres comportamientos que modelarás cuando estés estresado. Pídele a un compañero que te ayude a cumplirlo.

• Utilice listas de verificación breves para conversaciones difíciles: establezca hechos, nombre los impactos y acuerde los próximos pasos.
• Reconoce tus errores rápidamente, di lo que aprendiste y explica lo que cambiarás.
• Documentar las decisiones y dar crédito a otros por hacer del carácter una parte del proceso.

Poner el interés común primero sin agotarse

Alinearse en cuanto a resultados y limitaciones. Mencionar abiertamente las compensaciones para que la empresa avance como un solo equipo.

Protege tu energía con límites claros y recuperación. Puedes priorizar los objetivos compartidos solo si te cuidas bien.

Indicaciones rápidas:

1. Relaciones de mapas en una página.
2. Compartir el contexto con las partes interesadas desde el principio.
3. Antes de actuar, pregúntate: “¿Este camino coincide con quienes decimos ser?”

Autocuidado, resiliencia y desempeño sostenible

Haz que la recuperación sea un tema recurrente en tu calendario para que se convierta en algo tan normal como una actualización del equipo. Considera el sueño, el control del estrés y los límites como parte de tu rutina, no como extras opcionales.

A pesar del amplio enfoque en la resiliencia, muchos líderes aún carecen de autocuidado regular. En una capacitación de una semana con 30 líderes educativos de 21 países, ninguno reportó una práctica constante. Esta brecha demuestra la importancia de normalizar los hábitos.

Normalizar la recuperación: sueño, estrés y límites

Tratar la recuperación como parte del trabajo programando rutinas que favorezcan el sueño, el movimiento y bloques de concentración sin reuniones, como cualquier reunión importante.

Por qué muchos líderes aún carecen de autocuidado regular

Calendarios ocupados y presión de roles Relega el autocuidado a un segundo plano. Como director o nuevo gerente, puedes cambiar eso estableciendo límites pequeños y visibles.

Pequeñas rutinas que mejoran la calidad de las decisiones

• Comience con una pausa de respiración de cinco minutos antes de tomar decisiones difíciles para reducir el estrés cognitivo. riesgo.
• Analice las semanas de alto estrés: observe qué lo agotó y qué lo restauró.
• Realice un registro semanal: "¿Qué dejaré, comenzaré y continuaré para mi salud?" y luego actúe en función de uno de ellos.

Lleva un registro sencillo de alimentación, sueño y estrés durante dos semanas para detectar patrones. Pídele a un compañero o mentor que impulse un hábito y revisa las rutinas mensualmente para que se adapten a tu vida y a la... compañía contexto.

Herramientas que los líderes pueden utilizar esta semana

Haga que las herramientas formen parte de su rutina semanal Para que las opciones parezcan más pequeñas y la ejecución sea más rápida. Empieza con una plantilla clara y añade otra solo cuando sea útil.

Utilice algunas listas de verificación prácticas

Mantenga un formulario de decisiones de una página que detalle el problema, las opciones, los criterios, los riesgos, el responsable y la fecha límite. Lleve consigo una lista de verificación de las reuniones para cerrar la agenda, las decisiones y las acciones antes de que los participantes se retiren.

Mantenga una breve lista de verificación de riesgos con las principales amenazas, desencadenantes, propietarios y cuándo los revisará la próxima vez.

Aplicar nanoherramientas para una ejecución rápida

Ejecute un programa piloto de dos semanas con una hipótesis clara, una única métrica y una regla de parada para limitar las pérdidas. Utilice un tablero de sprint de nanoherramientas para mostrar los experimentos, los responsables y los plazos.

Convierte los principios en experimentos de 30, 60 o 90 días

Elija un resultado y un comportamiento por período. Utilice retrospectivas semanales para registrar lo que funcionó, lo que no funcionó y la siguiente acción. Comparta con la empresa las plantillas exitosas de su manual de estrategias del Centro Wharton.

• Semanalmente: Revise su lista de verificación de líder todos los lunes para establecer el enfoque y confirmar los riesgos.
• Co-crear: Involucrar a un pequeño grupo de líderes de herramientas para mejorar las plantillas y la adopción.
• Cerrar el círculo: Archivar ejemplos en un espacio compartido y adaptarlos a partir de las ideas de educación ejecutiva de Wharton.

Lista de verificación de liderazgo

Un ritmo simple de movimientos diarios, semanales, mensuales y trimestrales hace que el cambio sea manejable. Esta es una lista de verificación práctica y fácil de leer para líderes, que puedes adaptar a tu empresa y puesto. Úsala como un plan vigente, no como un manual.

Diariamente: Honrar la sala, planificar prioridades, verificar riesgos.

Escuche primero en cada reunión. Mencione las tres prioridades principales del día y actúe sobre una antes del almuerzo.

Analice un factor de riesgo y elimine cualquier obstáculo inmediato. Utilice una breve lista de verificación para líderes para confirmar quién necesita contexto y qué decisiones están pendientes.

Semanal: Pulso de primera línea, delegar, desarrollar a otros

Pase tiempo con la primera línea y publique acciones y propietarios después de cada visita.

Delega resultados con límites claros. Capacita a una persona esta semana y asígnale una tarea real.

Mensual: Actualizar la visión, revisar decisiones, alinear incentivos

Actualiza tu plan con nuevos datos. Revisa las últimas tres decisiones y aprende lecciones.

Alinee los incentivos con los comportamientos que desea escalar y comparta una página que explique qué cambió y por qué.

Trimestral: Diversidad y sucesión del equipo, puesta a punto de la estrategia

Evalúe la diversidad del equipo y su preparación para puestos clave. Ajuste la estrategia a la realidad, no a las suposiciones.

Invite perspectivas externas para desafiar los puntos ciegos y verificar que los roles aún coincidan con sus objetivos.

Siempre: el interés común primero, el carácter en acción

Poner el interés común en primer lugar. Actuar con carácter y documentar los aprendizajes para que la mejora sea mayor.

Adapte esta lista de verificación para líderes a su rol de director y al contexto de la empresa. Sea breve y repítala según los resultados y la retroalimentación de los demás.

Conclusión

Termine con un próximo paso claro que convierta la estrategia en algo que el equipo pueda probar mañana.

Usa la lista de verificación del líder como una herramienta dinámica que sintetiza los principios esenciales de Michael Useem y la Escuela Wharton en hábitos diarios que puedes poner en práctica. Elige una nanoherramienta cada mes para realizar un experimento seguro y aprender rápido.

Apóyese en sus pares, mentores y la formación ejecutiva de Wharton Cuando necesitas una caja de resonancia o una práctica estructurada, protege tus ritmos, invierte en relaciones y mantén una visión clara desde la línea hasta el tablero.

Mide los pequeños logros, adáptate con humildad y sigue creando equipos diversos para que tu empresa tome mejores decisiones. Ahora tienes una ruta clara para aplicar estas ideas en tu puesto: prueba un paso esta semana y ve iterando a partir de ahí.