Liste de contrôle du leadership Vous offre un point de départ clair pour votre premier rôle de leadership en 2025. Ce guide s'appuie sur les travaux de Michael Useem et la pratique de la Wharton School pour vous proposer des étapes concrètes et axées sur votre mission, que vous pouvez mettre en pratique dès maintenant. Vous bénéficierez de conseils concis pour les moments difficiles et de routines simples pour le travail quotidien.

Utilisez ce guide comme une liste de contrôle compacte pour les dirigeants, à consulter avant une réunion ou une décision. Il relie les principes essentiels à la mission à des cas concrets et aux idées de formation des cadres de Wharton. Vous y découvrirez des exemples d'échecs et d'erreurs d'entreprises comme IBM et AIG pour vous aider à repérer les pièges courants.

Essayer Effectuez de petites expériences, demandez conseil à des mentors et adaptez chaque idée à votre contexte. Les enseignements de Professor Management et les leçons de Wharton Executive sont des outils que vous pouvez tester cette semaine. Restez éthique, pratique et concentré sur la performance durable.

Introduction

Commencez votre parcours de manager par des pratiques simples et reproductibles qui concentrent vos efforts là où ils sont les plus importants. Cette approche vous permet de gagner rapidement en clarté et d'identifier les changements à apporter sans vous engager trop.

En 2025, vous êtes confrontés à des équipes hybrides, à une adoption rapide de l'IA et à de nouvelles habitudes clients. La liste de contrôle du leader de Wharton met en avant la clarté de la vision, l'action décisive, la communication persuasive, l'engagement des équipes de terrain et la force de caractère. Ces principes ont aidé ITT pendant la transition de Denise Ramos et ont guidé IBM sous Virginia Rometty lors d'acquisitions majeures.

Gardez un plan court et des objectifs mensuels Vous pourrez ainsi tester vos hypothèses et vous adapter. Les marchés évoluent rapidement et les changements de direction sont fréquents ; des indications claires vous seront plus utiles que de longues théories.

• Associez les actions à court terme à des horizons à plus long terme afin que votre équipe constate des progrès.
• Aligner les ressources limitées sur les résultats ayant le plus d’impact.
• Transformez les grands principes en petites routines qu’un directeur ou un manager débutant peut essayer cette semaine.

Ce guide vous fournit un langage pratique et des exemples, sans garanties. Utilisez ce qui convient à votre entreprise et à votre rôle, puis répétez au fur et à mesure que vous apprenez.

Une vision et une stratégie que les gens peuvent voir

Lorsque votre équipe peut voir la fin du jeu, les décisions deviennent plus simples et plus rapides. Commencez par une vision d'une page précisant le résultat, son importance et des horizons temporels tels que 30, 90 et 730 jours. Ainsi, les participants verront la destination et les étapes.

Utilisez les cinq W pour tester votre plan. Demandez à qui appartient chaque étape, quel est son périmètre, quand les livrables sont livrés, où ont lieu les transferts et pourquoi cette solution est préférable aux autres. Cela permet d'affiner la réflexion stratégique et de mettre en évidence les hypothèses faibles avant d'investir.

Traduisez le plan en objectifs clairs, adaptés aux compétences et capacités actuelles. Tenez compte des contraintes importantes telles que le budget, les outils ou la réglementation afin d'éviter tout engagement excessif.

• Choisissez deux signaux à surveiller, par exemple l’adoption par les clients et le temps de cycle.
• Gardez un langage simple et faites correspondre les flux de travail aux résultats qui intéressent les gens.
• Revoyez la vision mensuellement : ce qui est toujours vrai, ce qui a changé et les prochaines décisions.

Inspirez-vous des stratégies d'entreprises similaires, mais adaptez-les plutôt que de les copier. Rédigez vos objectifs sous forme de phrases d'une seule ligne, faciles à lire en 10 secondes. Reliez ces objectifs à des actions hebdomadaires pour que la stratégie soit visible dans des calendriers, et non dans de simples diapositives.

Décisions, action et discipline du risque

Lorsque les choix sont importants, associez une volonté d'action à des limites de risque claires. Utilisez des tests et des règles rapides pour apprendre sans vous engager excessivement. Wharton vous encourage à « prendre les choses en main » et à tempérer votre optimisme par des vérifications structurées.

Agir de manière décisive avec un penchant pour l'action

Définissez une valeur par défaut pour décider à ~70% informations. Procédez ensuite par petites étapes réversibles. Indiquez ce qui va se passer ensuite et à quelle date. Cela élimine toute ambiguïté et accélère la coordination.

Amortir l’excès d’optimisme et gérer le risque de baisse

Rédigez un pré-mortem d'un paragraphe avant chaque lancement majeur. Listez les cinq principales causes d'échec et ajoutez des contre-mesures.

• Suivez deux risques à la baisse et un risque à la hausse pour les choix majeurs.
• Conservez les risques sur une seule page et mettez-la à jour chaque semaine.
• Utilisez un journal de décisions avec la date, les options, le chemin choisi et la justification.

Utiliser des pré-mortems et des déclencheurs de décision

Définissez des déclencheurs simples : « Si le taux de conversion chute en dessous de X pendant deux semaines, suspendez les dépenses. » Demandez à un collègue de faire preuve de scepticisme pendant 15 minutes avant d’engager des ressources. Limitez le temps nécessaire aux débats, puis réexaminez-les dès l’arrivée de nouvelles données.

Une action pratique et éthique maintient la stabilité de votre équipe. Appliquez ces étapes et développez une réflexion collective afin que votre entreprise évite des retards coûteux comme certains cas historiques chez AIG.

Communiquez pour être mémorisé, pas seulement entendu

Dites moins, signifiez plus : c'est ainsi que vous créez des mises à jour dont les gens se souviennent. Essayez d’avoir un message clair, une histoire courte et une demande concrète dans chaque mise à jour afin que les gens repartent avec le point et l’étape suivante.

Soyez clair, concis et cohérent sur tous les canaux

Utilisez des mots et des visuels simples pour que chaque fonction de l'entreprise puisse suivre et agir. Prévoyez une courte liste de contrôle pour les e-mails, les réunions et les entretiens individuels afin de maintenir le ton et la structure.

Persuader de manière éthique avec des preuves et un récit

Associez les données à une courte histoire présentant le client, l'équipe et le résultat. Expliquez pourquoi vous avez choisi cette voie et les compromis que vous avez acceptés pour instaurer la confiance sans trop en dire.

Honorez la salle : écoutez, soutenez et résumez

Commencez par écouter. Citez les préoccupations exprimées et résumez les accords et les questions ouvertes avant de conclure.

• Demandez à une personne de reformuler le plan avec ses propres mots pour vérifier la clarté.
• Remerciez ceux qui ont soulevé des questions difficiles et notez ce qui a changé grâce à leur contribution.
• Concluez avec un propriétaire et une date limite clairs afin que la salle parte en sachant qui fait quoi ensuite.

Pratiquez ces habitudes jusqu’à ce qu’elles deviennent des réflexes. En tant que leader, votre façon de parler crée des habitudes chez les autres et aide la stratégie à atteindre les personnes qui doivent agir.

Motiver les gens et susciter l'engagement

Motiver vos collaborateurs commence par des rôles clairs et des signaux quotidiens qui montrent pourquoi le travail est important. Associez les points forts aux objectifs du poste et supprimez les tâches qui sapent l'énergie. De petits changements ici stimulent rapidement l'engagement.

Associer les forces aux rôles et aux objectifs

Dressez la liste des deux compétences principales de chaque personne. Reliez-les ensuite à un objectif clair. Supprimez ou réattribuez les tâches qui ne correspondent pas à vos attentes.

• Fixez un objectif d’apprentissage et un objectif de performance par personne.
• Documentez les attentes en matière de rôle sur une seule page afin que les objectifs soient visibles et équitables.
• Utilisez la reconnaissance entre pairs pour renforcer les actions utiles au sein des équipes et des entreprises.

Relier le travail quotidien aux valeurs et à la mission

Reliez le travail hebdomadaire à la mission en une seule phrase pour que l'équipe en comprenne le sens. Partagez deux témoignages clients chaque mois pour concrétiser la raison d'être de l'entreprise.

Lors des entretiens individuels, demandez à chaque personne ce qui l’épuise et ce qui l’alimente. Ensuite, éliminez les obstacles et protégez les efforts durables. Récompensez les comportements, et pas seulement les indicateurs, afin que chacun comprenne ce qui est « bien ».

Restez proche des lignes de front et menez le changement

Prenez l'habitude de visiter la ligne de production afin d'identifier ce qui facilite et ce qui freine la livraison. Passer du temps à proximité des opérations permet de consolider votre stratégie et d'entretenir votre crédibilité.

Soyez en première ligne pour garder le contexte à jour

Passez une heure par semaine en première ligne. Écoutez, observez les flux de travail et demandez-vous ce qui ralentit et accélère la livraison.

Assistez à un appel d'assistance ou à une démonstration commerciale chaque mois. Assister à des interactions réelles permet de réalisme dans les choix de votre entreprise.

Gestion pratique du changement avec Nano Tools

Utilisez un outil nano comme un modèle d'expérience de deux semaines. Définissez une hypothèse, un indicateur clair et un plan de retour en arrière.

• Commencez par une victoire visible et à faible risque pour créer une dynamique dans toute l’entreprise.
• Publiez une charte de changement d’une page qui enregistre l’objectif, la portée, les parties prenantes et les droits de décision.
• Organisez des réunions hebdomadaires qui se concentrent sur les obstacles et les prochaines étapes, et non sur le théâtre du statut.

Partagez les résultats rapidement. Publiez ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné afin que les équipes apprennent ensemble. Invitez les responsables d'outils des fonctions adjacentes à co-concevoir des correctifs et à faciliter les transferts.

Bouclez la boucle : Retourner sur la chaîne de production pour vérifier que le changement a amélioré le temps de cycle ou la qualité en pratique. Cette vérification finale garantit l'intégrité et l'efficacité de la gestion du changement.

Développez le leadership chez les autres et diversifiez votre équipe de direction

Aidez les autres à progresser en leur donnant des résultats à atteindre et des garde-fous pour rester en sécurité. Déléguez l’autorité pour les résultats, pas seulement pour les tâches, afin que les gens apprennent à décider et à assumer les conséquences.

Commencez par une carte simple des droits de décision. Indiquez qui décide, qui contribue et qui est informé. Cette publication réduit les goulots d'étranglement et clarifie les attentes.

• Donnez à deux successeurs potentiels des missions stimulantes avec des critères de réussite clairs et un encadrement.
• En tant que directeur, effectuez des évaluations trimestrielles des talents pour suivre la croissance et la préparation aux rôles.
• Invitez les personnes en pleine ascension à présenter des mises à jour de stratégie afin qu’elles puissent exercer leur influence dans des environnements sûrs.

Créez des listes diversifiées pour les postes clés afin que votre équipe comble les lacunes et améliore son jugement. Associez les futurs leaders à des mentors au sein de l'entreprise pour élargir vos réseaux et favoriser le brassage d'idées.

Mesurer l'inclusion En suivant le temps de parole, les sponsors et les personnes chargées des missions complémentaires, et pas seulement les recrutements. Alternez les séances de facilitation et de lecture préalable des décisions afin que chacun acquière de l'expérience et développe un sentiment d'appropriation partagé.

Relations, caractère et confiance sous pression

La façon dont vous agissez dans les moments difficiles façonne la confiance de l’équipe plus que n’importe quelle note. Créez une carte simple de ceux qui comptent, en haut, en bas et en travers. Notez les priorités de chacun et la façon dont il aime recevoir les nouvelles.

Respectez la salle : soyez prêt, soyez présent et tenez vos promesses. Partagez le contexte dès le début pour éviter les surprises et instaurer la confiance.

Transmettre le caractère par un comportement cohérent

Écrivez un court code personnel : trois comportements que vous adopterez en cas de stress. Demandez à un pair de vous y encourager.

• Utilisez de brèves listes de contrôle pour les discussions difficiles : indiquez les faits, nommez les impacts, convenez des prochaines étapes.
• Reconnaissez rapidement vos erreurs, dites ce que vous avez appris et indiquez ce qui va changer.
• Documentez les décisions et attribuez le mérite aux autres pour que le personnage fasse partie du processus.

Placer l’intérêt commun en premier sans s’épuiser

Alignez-vous sur les résultats et les contraintes. Identifiez ouvertement les compromis afin que l'entreprise évolue comme une seule équipe.

Préservez votre énergie en définissant clairement vos limites et en vous reposant. Vous ne pourrez donner la priorité à vos objectifs communs que si vous prenez soin de vous.

Conseils rapides :

1. Cartographiez les relations sur une seule page.
2. Partagez le contexte dès le début avec les parties prenantes.
3. Avant d’agir, demandez-vous : « Est-ce que cette façon d’être correspond à ce que nous prétendons être ? »

Soins personnels, résilience et performance durable

Faites de la récupération un élément récurrent de votre agenda, aussi normal qu'une réunion d'équipe. Considérez le sommeil, la gestion du stress et les limites comme des éléments de votre routine, et non comme des options.

Malgré l'importance accordée à la résilience, de nombreux dirigeants manquent encore de soins personnels réguliers. Lors d'une formation d'une semaine avec 30 responsables de l'éducation de 21 pays, aucun n'a fait état d'une pratique régulière. Cet écart illustre l'importance de normaliser les habitudes.

Normaliser la récupération : sommeil, stress et limites

Considérer la récupération comme une partie du travail en planifiant des routines propices au sommeil, des mouvements et des blocs de concentration sans réunion comme pour toute réunion critique.

Pourquoi de nombreux dirigeants manquent encore de soins personnels réguliers

Calendriers chargés et pression des rôles Reléguer les soins personnels à la marge. En tant que directeur ou nouveau manager, vous pouvez changer cela en instaurant des limites claires et précises.

Petites routines qui améliorent la qualité des décisions

• Commencez par une pause respiratoire de cinq minutes avant de prendre des décisions difficiles pour réduire les troubles cognitifs. risque.
• Faites le point sur les semaines de stress intense : notez ce qui a épuisé et ce qui a restauré l’énergie.
• Effectuez un bilan hebdomadaire : « Que vais-je arrêter, commencer et continuer pour ma santé ? » puis agissez sur un élément.

Tenez un journal simple de deux semaines sur votre alimentation, votre sommeil et votre stress pour identifier les tendances. Demandez à un pair ou à un mentor de vous encourager à adopter une habitude et de revoir vos routines chaque mois pour qu'elles correspondent à votre vie et à celle de votre entourage. entreprise contexte.

Outils que les dirigeants peuvent utiliser cette semaine

Intégrez les outils à votre routine hebdomadaire Ainsi, les choix semblent plus restreints et l'exécution est plus rapide. Commencez avec un modèle clair et ajoutez-en un autre seulement si cela vous convient.

Utilisez quelques listes de contrôle pratiques

Conservez un formulaire de décision d'une page détaillant le problème, les options, les critères, les risques, le responsable et l'échéance. Apportez une liste de contrôle pour les réunions afin de fixer l'ordre du jour, les décisions et les actions avant le départ des participants.

Maintenez une courte liste de contrôle des risques avec les principales menaces, les déclencheurs, les propriétaires et le moment où vous les examinerez ensuite.

Appliquer des outils nano pour une exécution rapide

Lancez un projet pilote de deux semaines avec un outil nano, basé sur une hypothèse claire, un indicateur unique et une règle d'arrêt pour limiter les risques de baisse. Utilisez un tableau de sprint pour présenter les expériences, les responsables et les échéanciers.

Transformez les principes en expériences de 30/60/90 jours

Choisissez un résultat et un comportement par période. Utilisez des rétrospectives hebdomadaires pour consigner ce qui a fonctionné, ce qui n'a pas fonctionné et la prochaine action. Partagez avec l'entreprise les modèles de réussite de votre guide du Wharton Center.

• Hebdomadaire: Révisez votre liste de contrôle des dirigeants tous les lundis pour définir les objectifs et confirmer les risques.
• Co-créer : impliquer un petit groupe de responsables d’outils pour améliorer les modèles et l’adoption.
• Bouclez la boucle : archiver des exemples dans un espace partagé et les adapter à partir des idées de Wharton Executive Education.

Liste de contrôle du leadership

Un rythme simple de mouvements quotidiens, hebdomadaires, mensuels et trimestriels rend le changement gérable. Voici une liste de contrôle pratique et consultable pour les dirigeants, adaptable à votre entreprise et à votre fonction. Utilisez-la comme un plan évolutif, et non comme un manuel.

Quotidien : Honorer la salle, planifier les priorités, vérifier les risques

À chaque réunion, commencez par écouter. Identifiez les trois priorités de la journée et agissez sur l'une d'elles avant le déjeuner.

Analysez un déclencheur de risque et éliminez les blocages immédiats. Utilisez une courte liste de contrôle pour identifier les personnes nécessitant un contexte et les décisions à prendre.

Hebdomadaire : Prendre le pouls de première ligne, déléguer, développer les autres

Passez du temps avec la ligne de front et publiez les actions et les propriétaires après chaque visite.

Déléguez les résultats avec des garde-fous clairs. Encadrez une personne cette semaine et confiez-lui une tâche concrète.

Mensuel : rafraîchir la vision, revoir les décisions, aligner les incitations

Mettez à jour votre plan avec de nouvelles données. Analysez les trois dernières décisions et tirez-en des leçons.

Alignez les incitations sur les comportements que vous souhaitez développer et partagez une page qui explique ce qui a changé et pourquoi.

Trimestriel : Diversité et succession des équipes, mise au point de la stratégie

Évaluez la diversité de l'équipe et sa préparation aux rôles clés. Adaptez votre stratégie à la réalité, et non aux hypothèses.

Invitez des points de vue extérieurs pour remettre en question les angles morts et vérifier que les rôles correspondent toujours à vos objectifs.

Toujours : l'intérêt commun d'abord, le caractère en action

Mettre l’intérêt commun en premier. Agissez avec caractère et documentez les apprentissages afin que les améliorations soient réalisées.

Adaptez cette liste de contrôle à votre rôle de dirigeant et au contexte de votre entreprise. Restez simple et adaptez-la aux résultats et aux retours des autres.

Conclusion

Terminez par une étape suivante claire qui transforme la stratégie en quelque chose que l’équipe peut essayer demain.

Utilisez la liste de contrôle du leader comme un outil vivant qui synthétise les principes essentiels de Michael Useem et de la Wharton School en habitudes quotidiennes à tester. Choisissez un nano-outil chaque mois pour mener une expérience en toute sécurité et apprendre rapidement.

Appuyez-vous sur vos pairs, vos mentors et la formation des cadres de Wharton Lorsque vous avez besoin d'une caisse de résonance ou d'une pratique structurée, protégez vos rythmes, investissez dans vos relations et gardez une vision claire, de la ligne à la table.

Mesurez les petites victoires, adaptez-vous avec humilité et continuez à constituer des équipes diversifiées pour que votre entreprise fasse de meilleurs choix. Vous disposez désormais d'un parcours concis pour appliquer ces idées à votre poste : essayez une étape cette semaine et continuez à partir de là.